|
Theorie und Praxis
Zum Projektmanagement in technisch orientierten Arbeitsbereichen (z.B. EDV-Softwareentwicklung, Bauvorhaben, usw.) gehört ein ausentwickeltes Instrumentarium. Die Methodenunterstützung
reicht von theoretischen Abhandlungen über komplette Vorgehensmodelle bis zu computergestützten Projektmanagement mit integriertem Lernprogramm.
In der Praxis scheitern Projekte denn auch selten am Fehlern in der Methodik, als vielmehr an der auschließlichen Orientierung auf sie. Projekte stellen immer auch hohe Anforderungen
an die Fähigkeiten aller Beteiligten zur Zusammenarbeit und an die persönliche Kompetenzen der Beteiligten.
Komplexe, oftmals nicht unumstrittene Aufgaben sind zu bewältigen, die Zusammenarbeit muß auch ganz praktisch organisiert werden. Kommunikations- und Informationssysteme müssen
etabliert werden, Kooperationsbeziehungen zur Projektenumwelt müssen gestaltet werden.
Für all diese Aufgaben bilden die Projektmanagementmethoden einen notwendigen Rahmen. Allerdings bieten sie natürlich keine Lösungen auf der Verhaltensebene. Sie geben vor, daß
Absprachen erfolgen müssen, orientieren aber nicht über das Wie.
Deshalb benötigen Projekte - neben der Projektmanagementmethodik - Unterstützung bei der internen und externen Kommunikation, bei der Teamentwicklung und bei der Aufrechterhaltung von
Zielorientierung - besonders dann, wenn Konflikte bereits aufgetreten sind. Häufig gelingt es aus eigener Kraft - durch die Projektleitung z.B. - Engpässe aufzuspüren und zu beheben.
Manchmal erscheint es jedoch sinnvoll, der Projektgruppe externe Unterstützung zukommen zu lassen. Das ist immer dann der Fall, wenn die bisherige Projektentwicklung bereits zu
Schwierigkeiten geführt hat. Insbesondere die in der Kritik stehende Projektleitung oder gruppendynamische Schwierigkeiten, die zu Lagerbildung geführt haben, sind mit Hilfe externer Konfliktmoderatoren
leichter zu bearbeiten, als von der Projektgruppe allein.
Ein weiterer Einsatzbereich für externe Moderatoren entsteht wenn die Aufgabe an unerfahrene Projektleiter vergeben wird, ein Projekt von Anfang an zu entwickeln. Die erste kritische
Phase gelingt dann leichter, wenn grundlegende Absprachen mit Hilfe von neutralen Externen festgelegt werden. Die Projektleitung "verbraucht sich" nicht gleich am Anfang, sie hat Gelegenheit, langsam
in ihre Führungsrolle hineinzuwachsen.
Da Projekte unter starkem Erfolgsdruck arbeiten, ist es in diesem Arbeitszusammenhang noch wichtiger als in anderen, den Start der neuen Führungskraft und den Start des neuen Projektes
zielorientiert zu gestalten.
Êines der bemerkenswertesten Phänomen der Zusammenarbeit in Projekten ist, daß die von der Aufgabe und ihrer Organisation vorgegebene Zielorientierung in der praktischen Arbeit nicht
selbstverständlich erhalten bleibt. Sie muß stets neu vor Augen geführt, die Mitarbeiter müssen immer wieder neu auf sie orientiert werden. Gerade diese Beobachtung und die Tatsache, daß es auch in jedem
gut druchgeplanten Projekt früher oder später "menschelt", berechtigt zu der Frage, ob technische Projekte nicht erfolgreicher verlaufen können, wenn sie mehr als bisher üblich gruppendynamisch unterstützt
würden.
- Teamtrainings,
- Moderationstrainings,
- Präsentationstrainings
- Konfliktmanagement-Trainings
sind neben Ansätze wie Zeitmanagement wesentliche Bausteine der Qualifikation von Projektleitern und -mitarbeitern. Sie sollten zum selbstverständlichen Teil der Vorbereitung und
Durchführung eines Projekt gehören. Die zum reibungslosen Ablauf von Projekten investierte Qualifizierungsausgaben zahlen sich allemal und nachvollzeihbar in Form effizienterer Projektarbeit wieder aus.
|
