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Ausgangsüberlegungen
In den öffentlichen Verwaltungen von Kommunen, im Landes- und Bundesbehörden, finden seit einiger Zeit gravierende Veränderungen statt.
Motor ist die anhaltend schlechte Haushaltslage, die nach neuen Wegen suchen läßt. Über die bisherigen Methoden hinaus müssen Ansätze für Einsparungen gefunden und erprobt werden. Das "Neue Steuerungsmodell" ist eine Antwort auf diese Anforderungen.
Hinter dem Sparziel treten allerdings die Aspekte des Modellpakets in den Hintergrund, die mehr meinen als nur eine weniger teure Verwaltung. Letzten Endes impliziert die Neue
Steuerung eine veränderte Sichtweise auf die Funktionen des Staates und seine Repräsentanten in Behörden und Verwaltungen.
Was allerdings im Sinne einer Erneuerung staatlicher Institutionen zum Neuen Steuerungsmodell zählen soll, welche Aktivitäten von besonderer Wichtigkeit und mit welcher genauen
Zielsetzung betrieben werden, darüber herrscht keine Einigkeit. Und sind schon die Instrumente selber nicht klar definiert, so ist es der Prozeß zur Einführung erst recht nicht.
Einige Organisationen werden „von oben", d.h. von übergeordneten Dienststellen per Dekret verändert. In anderen vollzieht sich der Wandel quasi aus sich selbst heraus und nur in
Teileinheiten.
Manchmal stehen Begriffe wie „Kundenorientierung" als Überschrift über dem gesamten Prozeß. Andere wieder sehen fast ausschließlich die Kosten/Leistungsanalyse und andere Aspekte der finanziellen Optimierung im Zentrum der Bemühungen.
Weder allen Führungskräften noch den MitarbeiterInnen ist häufig ganz durchsichtig, welche weiteren Schritte sinnvoll und nutzbringend wären und warum.
Auch wie weitere Veränderungen ohne allzu große Reibungsverluste realisierbar wären, ist eher unklar.
Zusammenfassend kann als Ausgangspunkt genannt werden:
- Es sollen in den Institutionen Veränderungen im Sinne einer Verwaltungsreform realisiert werden.
- Welche Maßnahme dazu zu rechnen sind, und wie sie in die Organisation implementiert werden können, darüber herrscht keine Einigkeit.
- Eine erhebliche Unzufriedenheit der Mitarbeitern mit einigen Veränderungsschritten ist sichtbar geworden.
Zielsetzung
Wie die Ausgangslage nur schwer entwirrbar ist, so kann auch eine einheitliche Zielstellung für die Organisationen nicht benannt werden. In Begriffen wie:
- Kosten sparen
- Effizienzsteigerung
- mehr Leistung unter schlechteren Bedingungen
- Kundenorientierung, usw.
verbirgt sich das Programm. Klarere Vorgaben können nur für jede Organisation neu erarbeitet werden.
Auf diesem Hintergrund ist es das Ziel des vorliegenden Projektes ein Instrumentarium zu entwickeln und zu erproben, das auf jeden beliebigen Einstieg in eine Erneuerung der
Organisation des Öffentlichen Dienstes anwendbar ist.
Folgende Unterziele eines solchen Vorhabens können genannt werden:
- Der Prozeß der Implementierung des Neuen soll im Mittelpunkt der Überlegungen stehen.
- Er soll so gestaltet sein, daß er immer wieder, gleichgültig für welche Themenstellung der Veränderung, realisiert werden kann
- Es sollen Methoden der Integration möglichst vieler Mitarbeiter einer Organisation und solche zur Akzeptanzsteigerung erprobt und dokumentiert werden.
- Es sollen Führungs- und Managementvorstellungen im Bezug auf den Veränderungsprozeß reflektiert werden, und Vorschläge zu diesem Teil des Lernens der Organisation entwickelt
werden.
Methode
Zur Erreichung der genannten Ziele sollen als Methoden und Vorgehensweisen eingesetzt werden:
- Bildung einer Projektgruppe zu einem von der Organisation gewünschten beliebigen Veränderungsthema , z.B. „Aufarbeitung der Ergebnisse der Arbeitsprozessanalyse"
- mit klarer Aufgabenstellung
- mit freiwilliger Beteiligung nach zuvor definierten Kriterien
- mit zeitlich eindeutig umrissenem Auftrag
- mit professioneller Projektplanung und -abwicklung
- Quantifizierung von Zielen zur Ergebniskontrolle bzw. Definition von Bewertungskriterien und -verfahren für nichtquantifizierbare Ziele.
- Begleitung der Projektgruppe als Lerngruppe mit den Lernzielen:
- Methoden der Projektarbeit
- Moderation von Arbeitsgruppen
- Präsentation von Arbeitsergebnissen
- Anwendung innerorganisatorischer PR-Strategien
- Ausbildung von Multiplikatoren für weitere, nicht extern begleitete Veränderungsschritte
- Dokumentation des Veränderungsprozesses unter den Gesichtspunkten:
- Zielerreichung
- Nutzen
- Kosten (getrennt nach internen und externen Kosten)
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